international negotiation
Interview mit Habib Chamoun-Nicolas
Was ist der Unterschied zwischen Ihrer Methode und der Harvard-Methode?
Ich würde weniger auf die Unterschiede, sondern mehr auf die Möglichkeiten achten, die beide Ansätze bieten. Das ist auch gleich ein grundsätzliches Prinzip bei der Verhandlungsführung. Die Orientierung auf Möglichkeiten und Chancen stärkt die Lösungsorientierung. Das „Harvard-Konzept“ war die erste moderne methodisch aufbereitete Lehre für die Verhandlungsführung.
Stark geprägt von einem anglo-sächsischen Weltbild wurde die „Torte“ (= Verhandlungsgegenstand) nach Positionen, Interessen und Optionen strukturiert und analysiert. Das ist eine hervorragende Basis. Jedoch in einer kulturell sehr komplexen Welt bedarf es eines breiten Blickwinkels auf die Welt und die „Torte“. Basis von „Negotiate Like a Phoenician“ ist der Wunsch „Let’s increase the pie“.
Was bedeutet dies jetzt konkret für die Verhandlungstechnik?
Es geht darum, weiter zu denken – nicht nur kulturell, sondern auch zeitlich. Viele Verhandlungen scheitern oder werden unnötig durch kurzfristige Überlegungen oder Ziele belastet. In die Überlegungen für die Verhandlungsführung fließen wesentlich mehr Faktoren ein und die Nachhaltigkeit ist der wichtigste Faktor.
Es geht darum, nicht nur z.B. das nächste Quartal für die Ratingagenturen zu erreichen, sondern nachhaltig Ergebnisse zu erzielen, die idealer Weise zu weiteren Erfolgen führen. Dazu müssen natürlich solche Faktoren wie Werte und der kulturelle Zeitrahmen berücksichtigt werden.
Bei vielen Kulturen ist die Frage „What is outside the deal?“ erfolgskritisch. Viele Manager, die mit asiatischen oder südamerikanischen Verhandlungspartnern erfolgreich Geschäfte machen, wissen wie wichtig diese erweiterte Perspektive auf das Gegenüber ist.
Eine Praxisfrage – wie könnte man die aktuellen Differenzen in der EU ausräumen?
Wenn jemand zuhören würde, könnte man schon einiges bewegen. Die Basis für einen Verhandlungserfolg ist und bleibt, der Wunsch bzw. die Offenheit und die Fähigkeit den anderen zu verstehen. Dazu gehören Fragen wie z.B. Was will der andere? Was motiviert ihn? Wo sind die Begrenzungen – offiziell und inoffiziell?
Wichtig ist auch das „The Big Picture“ – also ein systemisches Verständnis der Situation und der Interaktionsdynamiken. Mitunter ist das Verhalten und der Kommunikationsstil einzelner Player nicht nachvollziehbar – in einem größeren Kontext betrachtet, erkennt man mitunter ein verstecktes Ziel oder auch nur das Verhalten als Ausdruck einer Kultur und des Selbstverständnisses.
Es geht also darum, eine Basis des gemeinsamen Interesses zu finden. Idealerweise gibt es immer einen Plan B oder C, um flexibel zu bleiben und Chancen doch noch nutzen zu können.
Leider gibt es natürlich immer noch den „Persönlichkeitsfaktor“ in den Verhandlungen, also das Geltungsbedürfnis und das Ego der jeweiligen Personen und den daraus resultierenden persönlichen Interessen, die mitunter einer gemeinsamen zukunftsorientierten Lösung entgegenwirken. Dann kommt es natürlich zu sogenannten „Machtdemonstrationen“. Die Politik des letzten Jahrhunderts ist ja leider voll von Beispielen derartiger Probleme, wobei Krieg sicherlich das schlimmste Scheitern darstellt.
Wie geht man vor, wenn eine Situation schon stark belastet ist?
Hier ist ein Schritt zurück das Beste. Wie kann ich das Problem an der Basis klären? Welches Grundbedürfnis wurde verletzt oder belastet? Außerdem ist es wichtig, dem Gegenüber die Möglichkeit zu bieten, selbst Lösungsvorschläge zu entwickeln. Auch gilt der Grundsatz der Nachhaltigkeit – nicht nur Interessen sondern die sogenannten „Tradeables“ beachten und entwickeln.
Deshalb ist die Frage: „Wo ist der langfristige Nutzen? Idealerweise bezieht sich die Überlegung der Nachhaltigkeit sogar auf Generationen. Manchmal braucht es auch einfach einen Mediator und hier sollte man so clever sein, rechtzeitig jemanden einzuschalten.
Welche Methoden kann ich für mich selbst nutzen, um ein besserer Verhandler zu sein?
Wichtig ist natürlich, sich von jeder Art von Stereotypen fern zu halten. Das verhindert die „Stufen der Beeinflussung“ leistungsorientiert nutzen zu können, um die Frage nach den Beweggründen für das Verhalten anderer besser zu verstehen.
Zunächst die Auswahl der zur Verfügung stehenden Daten und Informationen, dann die Interpretation, die jeweilige Beeinflussung und daraus dann die Handlung. Wie man sich denken kann, ist die erste Stufe „die Selektion der Informationen“ bereits von diversen Filtern belastet.
Je mehr man sich dieser Filter bewußt ist, umso besser kann man sie ausschalten bzw. relativieren. Eine z.B. bereits historisch belastete Erwartungshaltung behindert schlichtweg die Wahrnehmung und Selektion bestimmter Informationen und ist daher hinderlich für den Verhandlungserfolg.
Es gibt natürlich auch immer wieder Gerüchte und Einflüsterungen, welche das positive Ergebnis belasten können. Hier helfen die drei Fragen von Sokrates, die er einem seiner Schüler gestellt hat, als dieser ihm eine sehr negative Aussage über ihn selbst von anderen übermittelt hat:
1.) „Ist es wahr und kannst du mit absoluter Gewissheit wissen, dass es wahr ist?“
2.) „Ist es gut und der Sache dienlich?“ und
3.) „Ist es notwendig und hilfreich?“
Diese drei Fragen helfen lösungsorientiert zu bleiben. Damit und mit der Vermeidung von Stereotypen sowie einer nachhaltigen Lösungsorientierung hat man als Verhandler eine sehr gute Voraussetzung geschaffen, wirklich gute Ergebnisse auch in internationalen Verhandlungen zu erzielen.
Oktober 2011