Erfolgreiche Familiengeschichte
Die Firmen-Gruppe Franz Haas Waffelmaschinen gehört mit ihrer über 100jährigen Geschichte in der Waffelmaschinenerzeugung sicherlich zu den erfolgreichsten Familienunternehmen Österreichs.
1905 gründete der Schlossermeister Josef Haas den Betrieb einer Bau- und Maschinenschlosserei in Wien, welches 1933 von seinen drei Söhnen, Franz, Josef und Karl, übernommen wird. 1948 baut Franz Haas die erste richtungsweisende Waffelmaschine und gründet 1966 mit seiner Frau Maria die heutige Firma Franz Haas Waffelmaschinen. In dieser Zeit beginnen auch deren vier Kinder im Unternehmen mitzuarbeiten. 1974 übernehmen die Kinder die Leitung als Vorstände und setzen das Werk ihrer Eltern fort. 1975 erfolgte die Übersiedlung der Produktion in das heutige Werk nach Leobendorf in Niederösterreich. In den darauffolgenden Jahren folgte eine weltweite Expansion der Produktion und des Vertriebs, sowohl durch Neugründungen als auch durch Akquisitionen.
Heute beschäftigt das Unternehmen rund 1.500 Mitarbeiter in Österreich, Holland, Dänemark, Brasilien, USA, China und Singapur und vertreibt seine Maschinen weltweit. Seit 2005 leitet nun die vierte Generation das Geschick des Familienkonzerns. Obwohl die Familie normalerweise auf Öffentlichkeitsarbeit verzichtet und sich lieber im Hintergrund hält, macht Herr Mag. Johannes Haas heute eine Ausnahme für den Executive und spricht mit uns über die Erfolgsgeschichte und Familientradition.
Herr Mag. Haas, was ist aus Ihrer Sicht das Erfolgsgeheimnis der Franz Haas-Gruppe?
Meiner Meinung nach sind das drei Dinge: Als erstes sind es natürlich die gewählten Produktnischen, in denen wir Innovationsführer sind. Unsere Maschinen zur Erzeugung von Waffeln werden weltweit benötigt - und gegessen wird immer. Andererseits sind die Nischen aber klein genug, um nicht massenhaft Mitbewerber anzulocken.
Der zweite Punkt ist, dass wir eine konsequente „Follow the customer“ – Strategie verfolgen. Wir sind dort, wo unsere Kunden sind: Sowohl was Vertrieb, als auch Service betrifft.
Der dritte Punkt ist das Familienunternehmen per se. Es bietet Stabilität und Kontinuität und in unserem Fall einen gesunden Pragmatismus.
Heute sind Sie weltweit tätig. Gibt es Gebiete wo Sie keine Maschinen verkaufen können, weil man dort keine Waffel oder Kekse isst?
Da muss man differenzieren. Wir haben ja vier große Produktgruppen: das eine sind Maschinen zur Herstellung von Waffeln, das andere sind Maschinen zur Herstellung aller Produkte, die mit Keks zusammenhängen, also Hartkeks, Weichkeks und Kuchen, mit der dritten Schiene werden sogenannte Conveniece Produkte wie Softwaffeln, Pancakes und Eistüten hergestellt und der vierte Bereich sind Mischsysteme, also Maschinen, mit denen man Teige oder Cremen aufschlägt. Natürlich gibt es für jede dieser vier Gruppen sogenannte „Blind Spots“, also Länder in denen die Endprodukte unserer Maschinen nicht so gefragt sind. Zum Beispiel essen die Amerikaner nicht so gerne Waffeln, dafür isst er aber umso lieber Biskuits und Crackers. Oder die Mischsysteme, die ein relativ aufwändiges Produkt sind und deshalb in Afrika, mangels Kaufkraft, nicht so gefragt sind. Also, es gibt Märkte, in denen bestimmte Produkte nicht so gefragt sind, aber unsere Maschinen finden sie überall in der Welt.
Herr Haas, Sie haben die Stabilität in Ihrem Familienunternehmen angesprochen. Wie funktioniert die Übergabe von einer Generation zu nächsten um diese Stabilität sicherzustellen?
Das ist eine gute Frage. Wichtig für eine geordnete Übergabe sind meiner Meinung nach zwei Punkte. Einerseits haben sich die Eltern meiner beiden Cousins und meine Eltern auf dieses Thema lange vorbereitet und auch Experten von außen hinzugezogen. Eine Übergabe muss also von langer Hand in allen Details vorbereitet werden.
Der zweite wichtige Punkt ist, dass die Nachfolgegeneration möglichst früh auf ihre Aufgaben vorbereitet wird. Wir haben dazu viele Jahre Trainings in verschiedenen Abteilungen absolviert.
Haben Sie diese Trainings alle im Familienunternehmen absolviert oder haben Sie vorher Erfahrungen in anderen Unternehmen gesammelt?
Das war sehr unterschiedlich. Meine beiden Cousins sind sehr früh in den Familienbetreib eingestiegen, während ich erst nach acht Jahren Erfahrung in anderen Unternehmungen in unser Unternehmen gekommen bin. Ich denke, dass es da kein allgemein gültiges Erfolgsrezept gibt. Es ist viel mehr eine Frage der persönlichen Lebensplanung und davon abhängig wie sich die Person ins Unternehmen einfügt. Persönliches Interesse und die eigenen Lebensplanung sind dafür verantwortlich wie früh jemand beginnt und was er im Unternehmen macht. Wichtig ist aus meiner Sicht, dass der Einstieg nicht zu spät erfolgt, da sonst der Kontakt zu den Managern und Mitarbeitern darunter leidet. Aber auch die Kohäsion zwischen den Familienmitgliedern kann durch zu große Wissens- und Erfahrungsunterschiede leiden.
Wo haben Sie vorher Ihre beruflichen Erfahrungen gesammelt?
Ich habe zuvor ganz etwas anderes gemacht und war selbständig im Bereich Real Estate tätig. Aber zum Wochenende hat man natürlich mit der ganzen Familie über das Geschäft gesprochen. Schon als Kinder haben wir von unseren Eltern mitbekommen, dass es bei uns immer um die Firma geht und so alles mitbekommen. Erst später, wie ich im Unternehmen gearbeitet habe, ist mir aufgefallen, dass ich viele Personen und Abläufe durch all diese Gespräche schon kenne.
Gab es eine Zeit in der Sie oder einer Ihrer Cousins darüber nachgedacht haben nicht ins Familienunternehmen einzusteigen und etwas ganz anderes zu machen?
Für meine Cousins kann ich da nicht sprechen, ob Sie jemals solche Überlegungen hatten. Es gibt drei Familienstämme und jeder hat einen ältesten Sohn der jetzt als Vorstand bzw. Geschäftsführer im Unternehmen tätig ist und jedem von uns war klar, dass wir das eines Tages machen würden. Dem ältesten Cousin war das schon sehr früh klar und mir eben etwas später. Retrospektiv betrachtet musste es aus emotionaler Sicht und aufgrund der Beziehung zu meinem Vater so kommen, auch wenn ich zuerst andere Ideen hatte. Eigentlich gab es in den über 100 Jahren keine Ausnahme, in jeder Generation haben immer Familienmitglieder das Unternehmen geleitet.
Sie haben von klaren Nachfolgeregelungen gesprochen. Ist darin schon vorab der jeweilige Bereich eines Familienstamms definiert, welchen die nächste Generation leiten soll?
Nein, das macht sich jede Generation je nach Talenten und Interessen selbst aus. Wir drei haben das Glück, das jeder von uns unterschiedliche Stärken und Interessen hat und damit war das nie ein Thema, sondern glückliche Fügung. Obwohl jeder von uns seinen eigenen Bereich verantwortet, machen wir doch sehr viel gemeinsam wie zum Beispiel die Budgetierung. Das ist zwar im ersten Step etwas zeitaufwändiger, dafür aber abgestimmt und homogen. Im Übrigen treffen wir alle wichtigen Entscheidungen nach dem Einstimmigkeitsprinzip. Es gibt innerhalb der Geschäftsführung keine Mehrheitsbeschlüsse. Ich glaube das ist ebenfalls einer unserer Erfolgsfaktoren. Bei drei Personen kommt man relativ rasch zu einem Mehrheitsbeschluss, langfristig führt dies aber zu Polarisierungen innerhalb des Führungsteams und damit zur Instabilität.
Wie würden Sie die Unternehmenskultur innerhalb der Haas-Gruppe beschreiben?
Ich würde sagen, der Zeit entsprechend. Das Unternehmen wurde in der dritten Generation sicherlich noch viel patriarchischer geführt. Die Unternehmenskultur hat sich, wie in vielen Unternehmen, über die letzten zwei bis drei Jahrzehnte stark gewandelt. Heute sind wir bedeutend teamorientierter und offener in der internen Kommunikation. Es werden die Teams in die Diskussionen zur Entscheidungsfindung einbezogen. Wenn eine Entscheidung getroffen wurde, wird sie dann aber ohne weitere Diskussionen exekutiert.
Sind sie als Maschinenerzeuger ebenfalls von der Finanzkrise betroffen, oder gehören Sie zu den wenigen glücklichen die verschont blieben?
Unsere Branche ist sicherlich nicht so zyklisch wie zum Beispiel die Stahlbranche. Unsere Kunden sind internationale Konzerne wie zum Beispiel Nestle, Kraft oder Ferrero, die auch in den Jahren 2009, 2010 sehr gut verdient und in unsere Maschinen investiert haben. Wo wir die Krise zu spüren bekommen, ist im Bereich der kleineren Kunden, welche ihre Investitionen oftmals über Kredite finanzieren. Seit der Finanzkrise bekommt diese Kundengruppe viel schwieriger Kredite und dadurch wird der Verkaufsprozess um einiges verzögert oder das Investitionsvorhaben ganz gestoppt. Aber insgesamt dürfen wir doch zufrieden sein.
Von welcher Investitionssumme sprechen wir bei einem Projekt im Durchschnitt?
Das beginnt bei knapp Euro 200.000 und kann bei einer ganzen Fertigungsstraße oder Spezialanfertigung die Euro 5 Mio. übersteigen. Der Durchschnitt wird so ungefähr bei Euro 1,5 Mio. liegen.
Wo sehen Sie die Herausforderungen in den nächsten Jahren für Ihr Unternehmen?
Die Schwierigkeit wird darin liegen, die teuren europäischen Standorte gut zu managen, um hier im gewohnten Stil das Unternehmen fortführen zu können. Die Herausforderung im Vergleich zu Standorten wie China oder Brasilien, ist die Kostenstruktur. Viele unsere Mitbewerber kommen aus den Emerging Markets wie China, Indien, Türkei und Indonesien und bieten mittlerweile auch schon im mittleren Qualitätsbereich, aber zu wesentlich geringeren Kosten, an. Außerdem bekommen diese Firmen oft enorme staatliche Förderungen, die wir auch in diesen Ländern als ausländische Investoren so nicht erhalten.
Was war Ihre Motivation zu ihrem Studium der Handelswissenschaften noch ein MBA-Studium nachzusetzen?
Einerseits wollte ich mich neben meiner beruflichen Aufgabe akademisch weiterbilden und andererseits reizte mich am Executive MBA der Austausch mit anderen erfahrenen Führungskräften aus unterschiedlichen Bereichen und Industrien. Und IMADEC gibt mir die Möglichkeit beides berufsbegleitend zu tun, ohne ein Sabbatical zu nehmen.
Herzlichen Dank für das Gespräch!